Her geçen gün “yalın” kelimesini daha çok kullanır hale geliyoruz. Yalın düşünce veya yalın üretim artık hemen hemen her sektörde sık sık duyulan kavramlar. Peki, yalın olmak nedir? En özet tanımıyla yalın, “israflardan arındırılmış” demektir.
Yalın düşüncede; fazla üretim, stoklar, taşımalar, beklemeler, hareket israfları, hatalı ürünler, aşırı işlem olarak 7 israf vardır.
Yalın işletme, yukarıda sayılan israfları görebilen ve bunları azaltmak/sıfırlamak için tüm kademelerden her çalışanın sürekli iyileştirme yaptığı bir işletmedir. Yalın düşüncede amaç tüm israfları yok ederek/azaltarak müşteriye, katma değeri, (müşterinin bakış açısından) en saf haliyle sunmaktır.
Orijinalinde Toyota tarafından kesikli üretim için geliştirilmiş yalın kavram ve metodolojiler proses üretimine nasıl uyarlanabilir?
Proses tipi üretimin en tipik örneklerinden olan Gıda Proses Endüstrisi, yalın üretimdeki israflardan birisi olan stoklara, yarı-mamul ve nihai ürünlerin bozulma riski
nedeniyle çoğu zaman sıcak bakmaz. Dahası, süpermarket zincirleri veya uluslararası gıda toptancıları gibi müşterilerin de raf ömrünün bir kısmını fabrika depolarında tüketmiş ürünler istememeleri nedeniyle üretici firmalar stok israfından kaçınmaktadırlar. Her ne kadar Gıda Proses İşletmeleri ilk 3 israftan doğal ve sektörel nedenlerle kaçınma eğiliminde olsalar da, beklemeler, gereksiz hareketler, hatalı ürünler ve aşırı işlem israflarından oluşan diğer 4 israf konusunda, en iyimser deyimle kesikli üretim yapan firmalara yaklaşmaya çabalamaktadırlar. Peki, Gıda Proses İşletmelerinde yalın düşünceyi ve yalın metodolojiyi uygulayarak %50 ve yukarısında iyileşme nasıl sağlanabilir? Proses endüstrileri genelinde plastik ambalaj filmi, kâğıt ambalaj, kumaş üretimi, bakır tel, boya üretimi yapan firmalarda, konuya özel olarak da tohum üretimi yapan bir fabrika, sebze fidesi üretimi yapan 40.000 m2’lik bir sera ve salça-ketçap üretimi yapan bir firmadaki başarılı Yalın Dönüşüm tecrübelerimizin bir özetini yapacağım. (Bir ketçap hattında hiç bir ekipman yatırımı yapmadan, 1 yıl içinde %75 kapasite artışı.)
Örnek vaka olarak yalın dönüşüm yolculuğunu anlatacağımız firmaya ilk ziyarette, ekip üyelerimizle tanışıp fabrikayı ve prosesi ana hatlarıyla tanıma imkânı bulduk. Ekip üyelerimizin neredeyse tamamı Gıda Mühendisliği kökenliydiler. Daha önceki tecrübelerimde Makina, Endüstri, Kimya, Tekstil mühendisleri vb. klasik mühendisler ile beraber çalışmıştım ancak gıda mühendislerinin çok farklı bir formasyonları olduğunu beraber çalıştıkça fark ettim. Gıda mühendisleri hijyen ve gıda güvenliği odaklı bir formasyona sahiplerdi, doğal olarak da üretim dendiği zaman akıllarına ilk bu konular gelmekteydi. Hijyen ve gıda güvenliği konularının bu sektörün kutsal kitabı olduğu konusunda hemfikirdik, bununla birlikte klasik mühendislik bakış açısını da ekibe kazandırmalıydık ki neyin israf olduğu, neyin değer olduğu konularında aynı dili konuşabilelim. Sonraki günlerde Değer Akış Haritalama (Value StreamMapping) eğitiminde ve Değer Akış Haritasının bizzat çizilmesi sürecinde ekip üyelerine israfı görebilme becerisini kazandırdık.
Mevcut durum değer akış haritasını çizerken ihtiyacımız olan verilerin analizi sırasında çok ilginç bir tespitte bulunduk. Son 12 aya ait üretim ve duruş sürelerini incelediğimizde, fabrikanın 100 saat çalışmanın 45 saatinde üretim yapmış ve 25 saatinde duruş yaşamıştı. Kalan 30 birim kapasite sanki buharlaşmış gibi hiç bir veride gözükmüyordu. Bu tespit karşısında, daha 6 ay önce işe başlamış olan Genel Müdür’ün tepkisi “Para nerede?” oldu. Ekiple beraber hızla mevcut veri toplama sistematiğinin iyileştirilmesi çalışmalarına başladık. Duruşların kategorize edilmesinde küçük bir düzelme oldu fakat buharlaşan kapasitenin tamamını hala bulamıyorduk.
Kayıp olan kısmın bulunmasında en çok faydalandığımız yalın yaklaşım “Git-Gör” (GenchiGenbutsu) oldu. Fabrikaya haftada bir gün ziyaret yapmamıza rağmen, o gün içinde değişik saatlerde ve defalarca ekip olarak, üretimi yerinde, operatörlerle beraber, canlı canlı soluduk ve hissettik. Gözlemlerimiz bize paranın nerede olduğunu yani yüzde 30’luk kaybın nasıl ve nerelerde, hangi israflarla oluştuğunu net olarak gösterdi.
İlk tespitimiz, hattın en hızlı üretilebilecek ürünler için 200 adet/dakika olan teorik kapasitesinde çalıştırılmadığı, 120-160 adet/dakika arasında çalıştırıldığıydı. Bir çok proses endüstrisi işletmesinde karşılaştığımız durum burada da geçerliydi; hattın en sonundaki paketleme ve ambalaj proseslerinde oluşan anlık problemler, asıl kapasiteyi belirleyen ürünün işlenmesi ve dolum gibi önceki prosesleri de yavaşlatıyordu. Kolileme manuel bir prosesdi ve buradaki işgücünün anlık olarak değişmesi nedeniyle dolum prosesinin hızı kolilemede çalışan kişi sayısına göre arttırılıp düşürülüyordu (diğer hatlardaki acil üretimler nedeniyle kolileme yapan personelin bazılarının başka hatlarda görevlendirilmesi). Her Git-Gör yaptığımızda, ürün değişmemiş olmasına rağmen dolum hızı değişmiş oluyordu. Değişken işgücü ve ergonomik olarak uygun olmayan iş istasyonu tasarımı dolum hızında düşüş olarak geri dönüyordu.
Diğer bir tespit, kayıt altına alınamayan küçük duruşlar’ın (chokote) günün sonunda hatırı sayılır bir rakama denk gelmesi idi. Doluma direkt olarak konveyörlerle bağlı olan sonraki proseslerin ekipmanlarındaki her türlü aksaklık operatörler tarafından müdahale ile gideriliyor, işlem 30 saniye ile 1-1,5 dakika arasında sürdüğü için hem göze batmıyor, hem de kayıt edilmiyordu. Bu aksaklıklar ise, örneğin depolardan malzeme tedariğinde aksaklık ve yönetimsel, sistemsel sorunlar ile etkin olmayan bakım faaliyetlerinden kaynaklanıyordu.
Kayıtlarda görülebilen (%25’i oluşturan) kayıplar ise bakım kaynaklı çeşitli arıza ve duruşlar ile birlikte uzun model dönüş süreleriydi. Verilerin düzgün olarak toplanmasıyla beraber üretim sahasında bir panoda sergilenen hat performansı günlük olarak toplantılarda konuşulmaya başlandı. Üretim, bakım, kalite, planlama ve ar-ge’den katılımcıların hat sorumlusu operatörlerle beraber günlük problemleri konuşmaya başlaması ile birçok tekrar eden arıza ve duruş tespit edilip yok edildi.
Model dönüşlerinin kısaltılması için yapılan SMED çalışmalarıyla önceden 62 dakikada yapılabilen model değişimleri her seferinde standart olarak 18 dakikada yapılabilir hale geldi. Aynı ekip aynı dolum makinesinde yaptıkları ikinci SMED çalışması ile bu sefer 10 dakikanın altına düşerek SMED’in açılımı olan singleminuteexchange of dies- tek haneli dakikalarda model değişimini başarmış oldu. Bu sayede önceden 3 vardiyada maksimum 4 değişik ürün üretilebilirken iyileştirmeler sonrasında günde 13-14 çeşit üretilebilir hale geldi. Tabii bu duruma en çok sevinenler planlamacılar ve satışçılar oldu çünkü müşterilerin büyük çoğunluğu Avrupa’da idi ve bir konteynerde değişik ambalajlardaki farklı ürünlerin hepsinden birden talep ediyorlardı. Müşteriler de bu hız ve esnekliği memnuniyetle karşılıyorlar ve tedarikçi seçimi için önemli bir kriter olarak değerlendiriyorlardı.
Bunlara ek olarak bakım personeli eğitilerek danışmanlarla birlikte yeni bakım sistemi sıfırdan kurgulandı ve devreye alındı. Tüm ekipmanlar için planlı bakım kartları ve takip formları oluşturuldu. Bu konu ayrıca önemliydi çünkü hat artık sürekli maksimum hız olan 200 adet/dakika hızda çalışıyordu ve ekipmanda daha önceleri problem olmayan veya çok daha uzun vadelerde oluşan yıpranma vb. kaynaklı arızalar daha sık görülür olmuştu. Firma BRC ve IFS standartlarına uygunluk sertifikalarının sürdürülebilirliği açısından denetçilerin istediği seviyeye gelmek için kritik bir süreçdeydi. Yaptığımız 5S (tertip-düzen-temizlik) çalışmalarını, gıda endüstrisi gereksinimlerine uygun olarak ele aldık ve hijyen başlığını da 5S projemize entegre ettik. 3 gün süren denetlemede elde edilen başarı, her iki sertifikanın da uzatılmasını sağladı.
Bahsedilen başarıların elde edilebilmesinin temelinde, üst yönetimin yalın düşünceyi anlamış ve yalın metodolojiye inanmış olması, bu destek ve inancını sözde değil her fırsatta aksiyonlarıyla kanıtlamış olması geliyor. Çalışanların, hata yapmaktan korkmadan, yeni şeyleri denemeleri için verilen destek son derece kritikti. Proje ekip üyelerinin çoğunun firmada nispeten yeni olmaları (3-6 yıllık) ve zihinsel olarak yeniliğe açık olmaları, öğrenme ve uygulama istekleri de başarılı olmalarını sağlayan ana faktörlerden sayılabilir.
Bu çalışma,uygulama döneminde başarıya ulaşmıştı ve sonrasında çok daha önemli bir görev tüm yönetimi bekliyordu: Bu elde edilen başarıların ve öğrenilen yaklaşımın kalıcı ve sürekli gelişir şekilde muhafaza edilmesi ve bunun bir şirket kültürü olarak her çalışana, her yeni elemana öğretilmesi yani yaşar hale getirilmesi. Bunun içinde en önemli aşama, yalın üretimden artık yalın yönetime geçiş aşamasıdır. Çok daha zor ama bir bu kadar önemli bu konuyuda başka bir yazıda inceleyeceğiz.
